和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之後，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯爲貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流郀I商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流郀I商的突破成爲中興向世界級企業沖刺的關鍵。
69歲的中興通訊（下稱中興）董事長侯爲貴看起來更像一個老派工程師，很少接受采訪，不喜應酬，平時愛穿夾克衫，說話直來直去，有時又略帶腼腆。和往年一樣，今年他仍會用4個月的時間在國外調研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓後，中興終于從發展中國家挺進發達國家。“隻有赢得發達國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯爲貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻是60%，而他的目标是這個比例在不久的将來達到80%。
相對于目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。“這意味着我們必須去更換競争對手的設備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。爲此，中興将自己的國際化戰略稱之爲“彎道超越”，即當競争對手出現重大決策失誤或随市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。
回憶15年的全球征戰，侯爲貴感歎道，“任何時候，‘做’永遠比‘說’要複雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經常困擾着中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進入了，但是多年之後還是隻有幾十萬美元的項目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當一盆花養着，總有一天會開花。”
“示好”很重要
“目前我們的産品和服務，已經分布在了全球各地”，據侯爲貴介紹，中興如今在全球共設有140多個辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業務始于1996年，最初我們通過各國當地的代理商賣産品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視爲是其國際化的開端。4年後，中興内部明确提出“國際化”的三大目标，即要實現市場、人才和資本的全面國際化。“那時候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個銷售人員拓展市場，然後是工程師進駐，建了分公司之後财務和行政人員會到位。”
對于當年在巴基斯坦競标時經曆的艱辛，侯爲貴依然記憶猶新。在1998年的那次投标中，中興的競争對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦郀I商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，爲了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現場協調指揮。
“中興在國際化探索的起步階段主要是苦練内功。第一是學習國際規則，聽懂本地商業語言。”侯爲貴說，“每個國家的情況都很複雜。各種突發情況層出不窮。”
“最初，在商業競标中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執行副總裁邱未召說，“如何進行真正本土化，熟悉各地的商業文化與風俗習慣成爲了中興全球化進程的重要一課。”爲此，中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因爲印度員工笃信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上挂出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰并非一帆風順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃，其理由是，印度内政部正在調查中國公司的郀I活動。
事實上，被世界電信業稱爲“黃金市場”的印度，郀I商之間的競争相當激烈。GSM郀I商有9家，CDMA郀I商有4家。“因爲很多企業都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業内人士說。
爲了示好，作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年将總收入的10%用于研發。“到2006年底，印度研發中心将超過100人。”（創業 m.zhaichao.net.cn）廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院，以利用當地研發人才，開發電信增值業務。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司将緻力于進口電信基礎設備，中興産品将被優先選擇。
不可能完成的任務
僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進非洲成爲了中興國際化接下來的硬仗。“中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩，經常發生動亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰争頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰争一觸即發，遭遇各種險情是家常便飯。
2007年初，中興的兩名中國員工來到處于多種軍事力量割據的索馬裏。郀I商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保镖和重機槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工将電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。
2007年，埃塞俄比亞郀I商決定将移動網絡的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進行調試隻有5個月的時間，中興内部員工将之稱爲“missionimpossible”(不可能完成的任務)。“按照行業慣例，這樣的項目執行周期1-2年，很多歐美設備商認爲時間太短了，不敢做這個承諾。”中興内部人士說。結果，中興還是在很短的時間内了完成數百個基站的建設。
事實上，這樣的結果同樣經曆了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無線接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常複雜，中途決定退出，而中興的态度是負責到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議，建設埃塞俄比亞國家電信網。随着項目的開展，埃塞移動用戶數一年之内便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。
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埃塞俄比亞自身面臨的另一個問題是，當地通信人才嚴重不足。“爲了解決本地人才的難題，我們爲非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。”邱未召說，每年都會有大量的外籍員工來到中興總部進行培訓，同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。”據悉，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨聯體等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當地電信部門的高級管理人員。
決戰歐洲
“歐美廠商和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之後，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯爲貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流郀I商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流郀I商的突破成爲中興向世界級企業沖刺的關鍵。發展中國家的意義更多在于擴大規模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值（AverageRevenuePerUser，即每用戶平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”
2006年初，中興提出MTO(跨國郀I商)戰略，在公司銷售體系内部特别設立了多達500人的MTO部，這标志着海外戰略進入了第四個階段：高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國郀I商合作。
經過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰告捷，尤其是在終端産品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大郀I商Ver-rizon合作深度定制手機；攻破日本市場，與日本第三大郀I商Soft-bank合作，并逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。
在侯爲貴看來，歐洲和美國差不多，郀I商要求比較高，需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是，歐洲當地人力成本很高。爲此，他決定在歐美市場采用循序漸進的策略，決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地，而是要實現滾動發展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好機會就要鑽進去，這是我們在歐美的策略。”“對系統設備而言，在歐美市場有‘看三年，做三年，再三年’的說法。意思是說，到歐美開拓郀I商市場，并不是來了就有單可拿，技術并不是第一位的，郀I商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員，經常是在一個國家三年都不開張。三年後，如果感覺不錯，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項目。直到第三個三年，一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間周期的最終長短，還要看其中是否夾雜着政治因素或者其他難以預料的環節。”一位業内人士說。
事實上，在歐洲市場，中國企業更多扮演着“後來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，适應當地遊戲規則，這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年，中興初探英國，了解當地需求和最新電信技術，和英國電信、Vodafone等郀I商合作，伺機切入高端市場。2010年，中興在奧地利維也納設立辦事處。之後又與和黃達成戰略合作，通過資産共生的金融租賃模式，先後占領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。
在侯爲貴看來，今天的歐洲電信業正經曆産業轉型和換代的機會，比如LTE、40G、GPON、智能手機等，這些新機會讓供應商起點趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機會。爲此，中興上下已經達成一緻，未來的競争焦點集中在國際大郀I商身上，誰能獲得大郀I商的青睐，誰就會笑到最後。爲了占領歐洲市場，中興采取了郀I商建立聯合創新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發實驗室，主動讓郀I商更早認識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比将近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工占比至70%左右。
挑戰重重
侯爲貴說，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場，特别是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進入，還是讓歐洲公司進入，待遇還是不同。另外歐美企業客戶關系是長期固定的，要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大郀I商戰略中，中興仍可保持着性價比和靈活作戰的優勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲得的大郀I商的訂單還非常有限。“6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉變爲‘總部在中國深圳的跨國公司’”。侯爲貴說，“從那時候公司明确規定，内部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛生間要配備座式馬桶，會議室要提供咖啡，餐廳要供應西餐。不過，我們清楚，要成爲一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。”
逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個大趨勢。”中興的内部人士說。
比如，中興曾經受了美國郀I商的考驗，無條件退貨，使定制手機供應鏈無形增加了複雜度。“美國郀I商的采購體系中那些在産業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會把把壓力轉嫁給供應商，而沒有這樣話語權的廠商，困難就大多了。”中興的一位内部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。爲此，中興進行了架構調整，現在，針對高端智能機，從研發到采購，都有專門團隊負責。
不過，在中興看來，這隻是國際化進程中的尋常事，“中興每年都有架構的調整，因爲每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個全球化郀I架構顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個行業變化如此之快，隻要有可能發生的事情就一定會發生，而且比預想的速度更快，唯一的問題是主動地變化還是被動地改變，是你推動了創新，還是你的競争者通過創新超過了你。”侯爲貴說。
中兴通讯征战记
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和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。
69岁的中兴通讯（下称中兴）董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少接受采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，说话直来直去，有时又略带腼腆。和往年一样，今年他仍会用4个月的时间在国外调研，不同的是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地区。在经过15年的海外开拓后，中兴终于从发展中国家挺进发达国家。“只有赢得发达国家的市场，才是中兴全球化的真正胜利。”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入贡献是60%，而他的目标是这个比例在不久的将来达到80%。
相对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平。“这意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场的份额。这是一件非常困难的事，需要足够的耐心。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。
回忆15年的全球征战，侯为贵感叹道，“任何时候，‘做’永远比‘说’要复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。比如一个国家市场久攻不下，是坚持还是撤退，是继续投入兵力还是压缩开支，这样的问题经常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在1999年就进入了，但是多年之后还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”
“示好”很重要
“目前我们的产品和服务，已经分布在了全球各地”，据侯为贵介绍，中兴如今在全球共设有140多个办事处，拥有超过8万名不同国籍的员工。“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4年后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。“那时候是中兴国际化扩张的初期，一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”
对于当年在巴基斯坦竞标时经历的艰辛，侯为贵依然记忆犹新。在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂商，但是巴基斯坦运营商一直无法接受“中国制造”取代欧美巨头，为了消除对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场协调指挥。
“中兴在国际化探索的起步阶段主要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，“每个国家的情况都很复杂。各种突发情况层出不穷。”
“最初，在商业竞标中遇到的跨文化冲突很厉害，”中兴通讯执行副总裁邱未召说，“如何进行真正本土化，熟悉各地的商业文化与风俗习惯成为了中兴全球化进程的重要一课。”为此，中兴开始在各地大规模招聘本地员工。如今，中兴在海外员工中本地员工的比例在7成左右。比如在印度，中兴的1000多名员工中有80%都是印度人。因为印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过生日的员工名单。但是中兴在印度市场的征战并非一帆风顺。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划，其理由是，印度内政部正在调查中国公司的运营活动。
事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相当激烈。GSM运营商有9家，CDMA运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价格与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位业内人士说。
为了示好，作风灵活的中兴在同印度BSNL公司洽谈成立合资公司的同时，开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”（创业 m.zhaichao.net.cn）广告中写道，“中兴还在印度的班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研究院，以利用当地研发人才，开发电信增值业务。”“示好”很快奏效，印度媒体称，中兴与印度McorpGlobal成立合资公司将致力于进口电信基础设备，中兴产品将被优先选择。
不可能完成的任务
仅仅是在南亚的胜利显然远远不够，挺进非洲成为了中兴国际化接下来的硬仗。“中兴在非洲有些地方的基础条件很艰苦，一些国家政局不稳，经常发生动乱，比如我们在刚果金的办事处就曾被抢过。”战争频繁是中国企业开拓非洲市场的主要困扰。有的国家政局不稳、战争一触即发，遭遇各种险情是家常便饭。
2007年初，中兴的两名中国员工来到处于多种军事力量割据的索马里。运营商派出接机的两辆车上都载有全副武装的保镖和重机枪，深夜，酒店窗外传来的阵阵枪炮声，一场激战正在上演。不过，这些不能阻止中兴的员工将电信设备和手机卖到非洲最偏远的角落。
2007年，埃塞俄比亚运营商决定将移动网络的扩容铺设全部交给中兴，但从签约到安装、进行调试只有5个月的时间，中兴内部员工将之称为“missionimpossible”(不可能完成的任务)。“按照行业惯例，这样的项目执行周期1-2年，很多欧美设备商认为时间太短了，不敢做这个承诺。”中兴内部人士说。结果，中兴还是在很短的时间内了完成数百个基站的建设。
事实上，这样的结果同样经历了漫长的等待。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，中兴通讯征战记